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      媒體報道

      《中國企業家》:中國建材:實體經濟破局的央企樣本

      來源:CNBM發布時間:

             中國建材董事長宋志平至今還記得,2003年,中國建材剛剛歸口國務院國資委管理,他去參加一個央企會議,國資委領導問臺下:“你們有多少個世界第一?”宋志平覺得,世界第一離中國建材太遠,當時集團的年銷售收入才20億元人民幣。但2016年,中國建材的銷售收入已經達到2700億元,創造社會貢獻規模近600億元,并且實現了六個世界第一,包括水泥、混凝土、石膏板和玻璃纖維的產能,水泥工程和余熱發電國際市場規模以及風力發電葉片的裝機量。這也驗證了中國實體經濟取得的輝煌成績。

             在國務院國資委的主導下,中國建材集團和中材集團已合并重組,有人稱合并后的新公司為“中國神材”。面對會否壟斷的質疑,宋志平表示,壟斷有三種形式:行政壟斷、自然壟斷和經濟壟斷,中國建材一樣不占。相反,身處于無準入門檻、行業集中度不高的建材行業中,中國建材和同業一樣要經受產能過剩帶來的苦果,包括無法掌握適當的議價能力,惡性競爭反噬利潤等問題。

             對于建材產業來說,產能過剩問題由來已久,僅就水泥產業來說,早在2006年,宋志平已經著力于提高產業集中度,他的方法是聯合重組同業企業。

             和中國建材一樣,很多傳統產業中的央企,都因為占有大量產能,成為此番去產能攻堅戰的主力軍。在近期召開的中央企業、地方國資委負責人會議上,國資委要求加大供給側結構性改革力度,化解產能過剩是央企當前的重要任務之一。為此,國資委特別圈畫了六大領域,分別是鋼鐵、建材、有色金屬、船舶制造、煉化和電力。

             從最近幾年國資委主抓的工作來看,央企去產能的關鍵詞之一正是重組,尤其產能過剩行業的同業央企,成為合并重組的重點;此外,國資委還要求央企推進國際產能合作,這樣可以將產能輸出海外,在保證國內去產能的同時實現發展。今天,中國實體經濟不僅支持本國經濟,還到國際舞臺上參與全球競技。

             基于這些年積累的雄厚實力,宋志平勾勒了中國建材未來的發展戰略,包括三大戰略、四個轉型以及三條曲線,不難看出,他的主線正契合于國務院國資委設計的路線,他希望實現“1+1=11”的效果,在等待“臨界體積”的到來,“然后就是‘裂變反應‘了”宋志平對記者說。

      聯合重組

             2016年8月,國務院國資委批準中國建材集團與中材集團兩家央企實施重組,成立新的中國建材集團有限公司。這是宋志平經歷的第八次央企重組,其中四次在國藥集團,四次在中國建材。

             中國建材的重組又不僅限于央企,僅水泥行業,宋志平就主導了上千家中小企業的合并重組,“差不多能合并的都合并了”,宋志平說。經過大規模的行業整合,中國水泥行業的產業集中度從2006年的16%上升到2015年末的58%,但在宋志平看來,這還不夠,因為在國外水泥產業里沒有小公司,行業集中度能達到70~80%。

             宋志平追求的是“1+1=11”的效果,當產業重組到達一定規模,大企業可以到達“臨界體積”,發生類似于核反應中的“裂變效應”。亞當斯密在《國富論》中提出,市場中有一只“看不見的手”,宋志平認為大企業就是那只手。歷史經驗證明,工業發達國家去產能大都是通過大企業兼并重組來實現的,當年歐洲鋼鐵業去產能過程中,印度米塔爾鋼鐵公司抓住機遇,把歐洲鋼鐵廠全部重組了,此后采取關掉部分工廠、降低產能利用率等減量措施,實現了供需平衡,增加了行業集中度。

             兩家央企的重組有助于進一步提高水泥產業集中度。宋志平介紹,就國內市場而言,聯合重組的協同效應已經顯現。

             在上述合并的行政命令下達之前,國務院辦公廳下發了《關于推動中央企業結構調整與重組的指導意見》,其中提到,央企重組的重要目標除了去產能,還包括要強強聯合,參與到國際競爭中去。宋志平確認,兩材共有26個科研院所,3.8萬名科學家,8100個基礎專利,聯合重組后,雙方的技術創新協同力、國際競爭力都會得到加強。

             兩材合并源于國家宏觀決策和大企業發展規律,而中國建材此前對中小水泥企業的重組,則源于企業的主動選擇,但吸納和融合上千家企業并不容易。在資本層面,中國建材探索了一套混合所有制方案,分為三層:第一層,上市公司層面,中國建材股份等公司吸納大量社會資本;第二層,平臺公司層面,把民營企業的部分股份提上來交叉持股;第三層,業務公司層面,給原所有者留30%左右的股權。

             上述方案在實踐中獲得了良好的效果,不僅中國建材成為混改的試點企業,宋志平近年也成為混合所有制的“布道者”。

             當記者問他,最難重組的是什么?他的答案是文化。而保持上千次重組成功的秘訣,就是促進企業文化的融合。宋志平一直反對用兼并收購這個詞,他喜歡用聯合重組,因為這個詞濃縮了中國傳統文化中包容、合作、共贏的思想。宋志平說,“一碗水要端平,甚至更多考慮被合并企業的感受。”

      去掉產能和輸出產能

             2016年12月在西班牙舉行了世界水泥可持續發展(CSI)CEO年會,本來宋志平因為有其他事打算不去了,但主辦方說:“若宋志平不來,會議只能延期”。這件事側面反映了中國建材在全球水泥行業里的地位。

             當下,中國建材在全球多個領域有很重的分量,這當然有規模方面的原因,但更受綜合實力因素影響。“過去,我們這個行業是跟跑型的,跟在跨國公司后邊跑。現在我們在多個領域已經處于并跑地位,在部分領域里邊已經做到了領跑。”宋志平表示。

             中國一直處于高速建設發展期,這給了建材企業很多機會。以中國建材控股子公司北新建材為例,在過去幾十年里,從最初北京的兩個廠發展至今,北新建材已在全國擁有60個生產基地,每個廠的建設都在原來的基礎上迭代創新,這是外國企業很難實現的。“全世界的水泥廠、玻璃廠大都是中國建材集團的工程公司在建,中國建材產業的裝備和技術都強于歐美發達國家。”宋志平表示。

             然而,中國建材行業的現狀是,產能的質量與技術實力水平不能完全匹配。以水泥為例,目前中國水泥使用量中,65%為低標號32.5,另外35%基本是42.5標號。而在美國,52.5和62.5兩個標號平分市場,即便是經濟落后的非洲地區,建造商也大多使用52.5標號水泥。

             作為立窯時代的產物,類似于32.5標號水泥這樣落后產能,仍然充斥于建材產業,針對這部分的淘汰工作也遇到了一定阻力,產能過剩問題仍沒有得到根本性的扭轉,水泥產業的總體產能利用率現在只有65%。

             宋志平認為,政府必須采取強制性措施淘汰32.5標號水泥,這將減少7億噸水泥產量,使行業總體產能利用率提高到85%,極大的提高企業經濟效益。此外,他建議關閉日產2000噸以下的小窯和沒有礦山的工廠。

             對于那些小規模水泥廠、作坊式的石膏板廠,即使像中國建材這樣的央企,也無法通過競爭將落后產能完全擠出市場,“劣幣有時候還會驅逐良幣”,對于建材產業的惡性競爭,宋志平感到很頭痛。

             為了引領整個行業的供給側改革,中國建材提出帶頭不新建生產線、帶頭錯峰生產等。“冬天是水泥需求淡季,我們會給工人們放假,都過剩了,不如少生產一些,這樣價格和利潤反而上來了。”宋志平說。

             對于央企來說,淘汰落后產能并不止于一紙命令,后續資產處置和人員安置都是問題。不過在宋志平看來,這些問題都有解決方案,例如關閉工廠可以騰退大量土地,轉作其他商業用途,騰出來的碳指標也通過交易實現收益。在宋志平的計劃里,綠色小鎮和養老事業都已經提上了日程。

             在宋志平撰寫的《經營方略》一書中,他還提供了員工安置方案,企業可以發展水泥制品、骨料等相關產業,自我消化員工。

             一個共識是,伴隨著中國經濟發展進入下半程,城市建設也不可能一直保持高速發展狀態,必然會越來越接近于西方發達國家,水泥、石膏板等產業必然會遇到本地需求的瓶頸,這是去產能的重要原因,也給企業帶來了新的發展命題。

             中國建材正在謀求國際化轉型,在海外建廠,實現國際產能合作。“我們不能將產品出口,將污染留在中國”宋志平表示,以前中國建材在海外都是提供EPC服務,但現在中國建材也開始挑選一些好項目做一部分投資。

             2016年,中國建材控股子公司中國巨石在美國南卡羅納州投建8萬噸玻璃纖維生產線,宋志平指出,在美投資的目的是“要把產品打回美國老家去”,打破貿易壁壘,因為美國曾針對中國玻璃纖維提出過雙反。當然,在這單投資中,他也感受到了美國回歸實業的決心,中國巨石獲得的2000畝土地只要1美元,能源費用也只有中國的一半,并且南卡羅納州還給了很多優惠政策,例如稅收返還,未來十年,中國巨石將在當地投資5億美元,其中1億美元將獲得返還。

      實體經濟轉型和尋找發展曲線

             無論是同業之間的合并重組,還是尋求國際產能合作,這些動作的出發點,是行業結構調整和國家戰略。而無論是央企還是民營企業,還必須從內部找到發展曲線的原點。

             在北新建材的陳列室里,放了很多獎狀獎杯,特別是剛剛獲得的中國工業大獎。是由國務院批準設立的我國工業領域最高獎項。北新建材這家制造業企業竟擁有3000項專利,每年的技術創新方面投入達到營業收入的3~4%。

             整個中國建材集團,都在努力和時代接軌。利用環保技術,實現近零排放生產,“我常常跟人說,我們的工廠是花園中的工廠。”宋志平笑言。此外,中國建材還在進行智能化轉型,20年前一個年產5000噸的水泥廠,用工量是2500人,10年前是500人,而但現在已經降到了100人,下一個目標是降到50人。“工人三班倒,一個班只有十幾個巡班人員,是真正的無人操作的工廠”。宋志平強調,“實體經濟的轉型就是朝著高端化、綠色化、智能化、國際化的“四化”方向轉型”。

             中國建材作為實體經濟的典型代表,著眼結構調整、轉型升級,通過“三條曲線”的發展路徑,推動新舊動能轉換。宋志平規劃的三條發展曲線中,第一條曲線是水泥、玻璃等傳統產業,他規定的任務是聯合重組、結構調整和節能減排。第二條是新型建材、新型房屋和新能源材料,他則要求大力發展。2016年,三新產業為集團帶來了近60億元的利潤,并且,中國建材在很多新產業里已實現了龍頭地位。例如,新型建材石膏板、新材料玻璃纖維都已經是全球規模第一,而集團碳纖維業務已占中國市場70%份額,集團的電子玻璃扭轉了中國長期依賴進口的局面。此外,中國建材還在大力發展銅銦鎵硒薄膜太陽能電池業務,根據宋志平介紹,相關產品轉化率刷新世界紀錄達到17.9%,這在薄膜電池中屬于革命性成果。

             中國建材的第三條曲線是新業態,即從傳統制造業轉型到現代服務業,他認為這是中國建材充滿希望的一條曲線。比如中國建材檢驗認證板塊上市伊始,居然連續十七個漲停板。像中國建材的智慧工業板塊,是由中國建材為海外水泥投資商外包管理水泥工廠,目前已有30多家水泥交給中國建材的智慧工業公司管理,宋志平下一個目標是管理100家,宋志平認為中國建材的這種外包管理型模式可能顛覆傳統的水泥跨國企業的運營模式。

             開篇曬過的成績單,2016年中國建材集團社會貢獻值近600億元中,上交稅收154億元,支付銀行利息160億元,提供25萬個就業崗位,支付人工費用201億元,此外還為國家創造了81億元的利潤。建材行業確實是那種典型的自身利潤不算高但卻為社會作出巨大貢獻的實體經濟。宋志平說中國建材長期堅守實業,沒去掙過快錢和熱錢,但這些年穩步發展,給國家做了巨大的貢獻,做實體經濟干的是那種吃的是草擠的是奶的活,但也雖苦猶榮。宋志平呼吁,振興實體經濟需要方方面面的共同努力,包括加大政策引導力度、降低企業成本、加快轉型升級、鼓勵金融資源向實體經濟傾斜、推動社會資本脫虛入實、優化營商環境等等,這些離不開政府和全社會的大力支持。

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